核心导读：
有限游戏以终点定赢家，无限游戏以『价值创造』求延续。 拒绝设限，从执行战略到定义战略。 "动态平衡术"重塑资本逻辑，利润造血反哺增长，『动态平衡锻造韧性』。G-CFO分享 | 5366+字
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哲学家詹姆斯・卡斯在《有限与无限的游戏》中写道——
有限游戏总要明确始终，产生赢家；而无限游戏但求生生不息地玩下去。
企业或有生命周期，但商业本身是无限的；职位或存任期，但职业生涯是无限的；机遇转瞬即逝，但追求创新的心态可以永续。
展开剩余93%诚如卡斯所言——有限游戏以终点定赢家，无限游戏以价值创造求延续。
本期GCFO访谈，我们请到健合集团CFO&COO王亦东先生（Jason）。
Jason就是一位财务领域的“无限玩家”。
当卸下德国消费品龙头公司「汉高」全球副总裁、亚太区CFO的光环，他也拒绝躺在功劳簿上，却毅然选择在产业上升期躬身入局，以"动态平衡术"重塑资本逻辑，用"永不设限"的姿态书写商业世界的无限剧本。
当被问到，“已经在做到了汉高全球做到了华人的最高职位（全球副总裁、亚太区CFO），为什么转身加入健合？”
Jason说：人生本质上是一场为创造更大价值的持续体验旅程，跳出舒适圈不是目的！在新领域里找到自己的位置、做出独特贡献，才是跨界的意义。
这种理念的生根，可追溯至他职业生涯的起点——第一份工作在国家对外经贸部（现商务部）。工作期间曾得到部门领导的启发：“我这一生经历过不少不同领域的工作，核心就是‘干一行、学一行、爱一行’，不被固有身份局限，不被单一领域束缚。”
从那时起，这份“拒绝设限”的信念，便成了Jason行走职场的指南针，指引他在无限游戏中始终保持向前的姿态。
而在跨国企业的职业生态中，财总的职业路径天然带有“有限游戏”的属性——有明确的起点、规则和终点，核心是“在既定框架内成为赢家”。
选择健合，正是Jason看到了“无限游戏”的可能性：
大健康赛道处于蓬勃发展阶段、品牌在国内从0到1的机会、全球资源协同的空间……
这些“未完成项”意味着角色从“执行战略”到“定义战略”，乃至参与勾勒“全球高端健康营养公司”的战略底色。
一家企业是有限的，但商业是无限的。
在商业世界中企业如何做一个“无限玩家”，或许能从Swisse的发展路径，健合的“品牌收购+打造路径”中，窥探一二。
1、Swisse从“区域布局”到“全球协同”的突破路径
无限游戏的魅力在于“边界可拓展”。
以Swisse品牌在华成长为例：
战略锚定：2016年4月正式锚定中国市场，启动了Swisse品牌的主动销售布局。 从那时起，健合用近十年的时间，围绕“战略锚定、效率提效、团队赋能”三个核心维度，完成了一场“从0到行业标杆”的跨越——不仅让这个原本纯粹的澳洲品牌在华落地生根，更将其打造成如今中国市场全品类、全渠道的头部品牌。 资源护航：同步拓展资本市场，通过贷款、债券等多元融资，为品牌建设与市场扩张储备充足“弹药”，以稳健财务支撑品牌成长。 全球协同：打破区域与品牌壁垒，将Swisse、合生元及美国宠物品牌Zesty Paws和Solid Gold素力高有机串联：研发端共享技术与洞察；供应链优化产能与物流；营销端协同策略、整合流量。 最终构建覆盖“研发-生产-流通-销售”的端到端协同链路，聚合分散资源形成集团发展合力。2、解码健合集团多品牌成功的基因
从合生元、 Swisse到宠物品牌，健合的品牌引入+打造都称得上成功。
这源于健合在新品牌引入与打造上其底层逻辑始终坚持遵循“PPAE”——它不是刻板的SOP，而是“定位-验证-连接-触达”的闭环思维，指引品牌定位及落地运营。
P（Premium）高端优质：无论引入哪个品类或品牌都会先明确“高端定位”。避开中低端市场的同质化竞争，从原料、配方、工艺、功效等维度打造差异化优势。 P（Proven）科学验证：产品要获得消费者长期认可，功效可视化是关键，可以通过临床试验或消费者调研报告等数据证明“产品真的有效”，这是品牌持久生命力的根基。 A（Aspirational）追求卓越，令人向往：不把品牌仅当作“产品载体”，而是赋予它“生活方式符号”的意义，关联“品质生活”的场景，传递一种令人向往的、积极向上的生活方式和理念，从而建立情感连接。 E（Engaging）参与互动：在渠道和营销上，与消费者建立强互动过，线上布局社交媒体、电商平台通过内容互动强化认知，线下场景搭配体验活动提升感知，实现“想得起、看得见、买得到、愿意回头”的效果。如果说健合保持长期增长韧性有什么秘诀的话，Jason强调，业务与财务的运营逻辑始终围绕“动态平衡”展开。
利润率与现金流缺一不可，财务既要为业务突破全力供能，也要为财务健康严守底线。
1、健合十年增长韧性的“动态平衡术”
在过去的近十年中，Jason不仅主导了Swisse等品牌并购、整合的资本布局，推动全球协同，并以长期价值导向和动态平衡术，将资本转化为驱动全球业务协同与可持续增长的动力，其精髓正是健合坚持的“Money from P&L”（资源从利润表中产生）。
简单来说，当业务有清晰的增长规划，公司像一辆全力向前的赛车，合理的资本支撑企业持续实现业务突破。
随着规模扩张自然会沉淀出可复用的财务资源，这些资源再反哺到品牌建设、渠道铺设、产品研发中，形成“增长-造血-再投入”的正向循环。
举个品牌整合的具体例子：
这种“资本赋能”的逻辑，在健合收购宠物品牌时体现得很明显。
当时的决策有两个核心考量：
“战略契合”是前提。健合的定位是“满足全家庭营养需求的全球健康营养领先者”，这里的“全家庭”不仅包括成人、婴幼儿，也包括“毛娃”——只有覆盖到每个成员，才能真正称得上“全家庭”。
更重要的是，新品牌能与现有体系形成强协同：从前端研发、供应链到后端营销、渠道，都能围绕“高端营养健康”的核心能力复用资源，降低整合成本。
财务回报是底线。宠物赛道的潜力有目共睹——全球头部品牌的财务数据已经证明，这个领域的业务拓展能带来可观的回报率。
借鉴整合Swisse等品牌的成熟经验，能快速让新业务融入集团体系。
虽然前期需要一定投入，但通过测算，这块业务未来会成为集团在营收、利润、现金流上的新增长极。
当然，关于回报周期，健合也有设定清晰的战略目标及落地举措。目前宠物业务的表现已经验证了这一点——北美市场作为集团宠物业务最大的市场，实现了销售收入持续增长，利润的贡献逐年提升。
2、备受资本青睐企业，具备的共性特质？
资本市场中投资者看好的企业，都具备怎样的特质呢？
坦白来说，其实资本市场的投资者很务实，他们的偏好可以总结为三点，而这恰好是健合的发力方向：
赛道要有持续增长潜力。健合所处的健康赛道，不仅在中国，在全球多个市场都处于上升期——需求稳定、天花板高，天然符合投资者对“长期价值”的期待。 财务表现健康可控。成为头部品牌后，健合在产品议价、资源整合上有了更多主动权，能稳定维持健康的利润率和现金流，这是业务“造血能力”的直接证明。 治理体系要高效灵活。作为香港主板上市公司，健合集团通过近十年的整合，已经建立起全球统一的采购中心和资金管理中心，实现了人、财、物的集团化管控；同时通过架构设计保留区域灵活性，让当地团队能快速响应市场需求，持续抢占份额。这种“集团统筹+区域敏捷”的模式，正是投资者看重的治理能力。说到底，资本从来不是目的，而是实现增长的手段。
2016年启动Swisse中国主动销售的战略时，健合集团充分尊重各方股东诉求，通过友好协商完成了对澳洲少数股东17%股份的收购，实现100%控股。
这一举措确保了全球战略的统一执行，为Swisse在中国市场的长期发展奠定了坚实基础，最终实现了多方共赢。
职业生涯是有限的，但价值创造是无限的。
健合财务体系的高效运转，始终离不开“战略引领者”与“落地执行者” 的协同。
CFO以全局视野锚定方向，财务核心团队以强有力的专业执行力，破解具体难题。
这种“顶层设计+中层攻坚”的配合，正是财务团队驱动价值创造的关键所在。
1、健合对财务的定位是什么？最懂业务的财务人！
财务的核心竞争力，从来不止于“算清账”，真正能驱动企业增长的财务团队，必然是“懂财务、通业务、能规划”的复合型伙伴。
健合对财务团队的定位很明确——价值创造者，业务的同路人。
这种定位的落地，一方面需要财务团队的向下扎根，从能力、聚焦方向到矛盾化解，形成一套完整的逻辑；另一方面则需财务核心团队聚焦三大场景，提出解决方案：服务解决“效率问题”，管控解决“风险问题”，规划解决“方向问题”。
1)端到端服务：做业务的“后勤保障队”
健合集团财务共享服务中心，遵循“服务跟着业务走”的逻辑。
以中国区业务为起点，聚焦“高重复、高标准化”的场景推动 AI 落地，通过流程标准化厘清服务基线，借RPA机器人、智能客服、AI+Python等工具突破效率瓶颈，夯实智能化服务基础。
随着集团海外版图扩张，共享服务中心实现“从中国到全球”的能力延伸，服务已覆盖中国香港、东南亚、澳洲及北美市场。
沿着“本土深耕——区域辐射——全球协同”的路径持续进化，角色从聚焦流程标准化与账务处理，升级为深度参与全流程优化提效，由基础支持向价值创造型全面转型。
为适配全球化需求，共享服务中心也在积极探索跨时区协作机制，并通过系统权限分级与数据实时同步，确保为海外团队提供高质量服务，在服务的深度和广度上更好地契合业务发展需求。
2）实时风险管控：做决策的“仪表盘”
在日常业务的实时决策中，业务财务团队始终以“快速响应+精准支撑”的姿态提供赋能。
以新产品上市为例，这种支撑贯穿在全链条的财务支持上：
前期测算原材料、生产及渠道的综合成本，守住“成本底线”； 结合市场竞争与用户定价敏感度，给出“既具竞争力又保利润”的定价建议； 根据产品定位，规划品牌推广、渠道铺设、品类联动的资源分配节奏，让每一分投入都能对应明确的目标。这种“从成本到定价再到资源分配”的全流程支持，不是简单的“算账”，而是深度融入业务决策的价值创造：帮助业务团队在“快节奏决策”中找到 “增长速度”与“盈利质量”的平衡点，最终实现“跑得稳、长得好” 的可持续业务增长。
3）战略财务规划：做增长的“导航图”
拓展新市场、孵化新业务时，财务团队始终提前布局资源投入的节奏与边界，为业务增长筑牢数据根基。
以集团为例，在收购了宠物品牌Solid Gold和Zesty Paws后，将业务市场从美国开拓到中国、欧洲等新兴市场。
面对这一战略布局，战略财务团队会依据管理层的战略目标精准测算，设定市场培育成本、明确盈亏平衡节点与核心利润率目标。
同时预留“应对当地政策变化的弹性资金”，以应对不同市场的政策波动与突发需求。
这种“带着数据谈未来”的规划，能让业务增长少走弯路。
2、管控是手段，支撑业务持续增长才是最终目标
财务人不必成为业务专家，但必须穿透业务的底层逻辑；业务也无需精通财务规则，但需要理解财务的约束边界。
当双方都站在“长期增长”的视角对话，财务便不再是业务的“对立面”，而是并肩前行的“伙伴”。
这正是健合财务团队能高效支撑战略落地的核心逻辑：价值创造从来不是单一部门的独奏，而是“财务懂业务、业务懂财务”的协同共鸣。
财务团队的这种能力体现在三个层面：
专业打底，从数据到业务的翻译能力。财务的专业不止于“算清账”，更在于从数据中“读透业务”，用财务分析的严谨性，从营收、成本等数据波动中迅速定位业务动因，对健合财务而言，分析的终点从不是“得出结论”，而是“找到问题背后的业务答案”，为业务调整提供精准依据。 业务渗透，从行业里“嗅到机会”。真正了解业务和行业发展趋势，具备市场洞察力，能准确把握未来业务发展的机会点和挑战点。这种“用行业视角看财务数据”的能力，才是财务BP的核心竞争力。 平衡的艺术。财务看重ROI（投资回报率），业务看重“用户终身价值”，二者的平衡实则是动态平衡，财务不否定业务的长期诉求，但要求“用数据证明投入的价值”，即先明确底线，再设定目标，最后跟踪调整，守住“不影响企业整体健康”的底线。3、组织赋能：构建财务团队的硬实力与软实力
企业若要在财务组织建设层面实现质变，必须构建“能力赋能双螺旋”，通过专业技能与软性素养的协同进化，将财务团队锻造为价值创造的核心引擎。
1）硬实力筑基：专业能力的系统化升级
一方面与高顿咨询等专业机构合作，搭建系统化的培训体系。
打造覆盖会计准则演进、税务合规前沿、智能财务工具等维度的“终身学习体系”，让团队始终跟上专业领域的前沿动态。
另一方面，财务核心管理层推动了“人才培养项目”，助力财务团队能力提升，设计业财融合沙盘、并购估值模拟等场景化培训，强化专业能力向业务价值的转化。
2）软实力跃迁：领导力四维模型
财务工作需与人协同、与业务共振，沟通能力决定能否把财务逻辑转化为业务语言，跨部门协调能力影响资源整合的效率，决策判断力则关系到风险与机会的平衡。
财务管理岗更需以趋势洞察、变革勇气、协同沟通力、结果担当四大素养为核心提升领导力——这些能力的叠加，将推动财务团队从“专业执行者” 成长为“战略支撑者”，这正是组织赋能的目标。
结语：无限玩家心法
Jason寄语年轻财务人：“理念层面持续自我挑战，勇敢走出舒适圈。” 这亦是他践行“干一行，学一行，爱一行”箴言的切身感悟。
唯有不设限，方能在时代浪潮中，锚定属于自己的价值坐标，在商业的无限游戏中，持续创造，生生不息。
以上，是王亦东先生分享的全部内容，欢迎继续分享增益。
特别鸣谢：健合集团CFO&COO王亦东先生接受GCFO专访
感谢分享 相与有成
比起“速成”
我更希望与你共度蜕变，长期成长
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TO B CFO时代！
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